取締役
Manager
平林 潤一 氏

ディレクター
Manager
岸 伸幸 氏

「顧客志向」と「協働」へのこだわり

「利益・売上を追求するよりも『本当にお客様のためになることをやる』というのは、当社が創業時から掲げている姿勢。もはやDNAのようになっているものであり、今から変えようと思っても変えられるものではありませんね」。スカイライト コンサルティング（以下、スカイライト）取締役の平林氏は、同社の「顧客志向」についてこう語る。顧客に対して案件を提案するか、しないかを決める際にも、利益・売上が高い案件を優先することはない。何より「自分たちが顧客にきちんと貢献できるか」は大切にしている。できないと判断したら提案を見送ることすらある。

「顧客志向」とは顧客に対して柔軟なサービスを提供することでもある。例えば、プロジェクトを推進するうちに「契約ではこうなっている」と顧客と意見の相違が出た際も、四角四面の凝り固まった対応をするのではなく、ゴール達成のために柔軟に調整するのが同社のやり方。このため現場のマネジャーには大きな権限を与え、自分の判断で動けるようにしている。

また、大手コンサルティングファームの場合、戦略や企画の提案だけを行い、あとはクライアントに投げっぱなし、というケースも見受けられるが、スカイライトではそれは絶対にしない。
「戦略だけに留めるのではなく、目的を達成するまでお客様に伴走し、『やり切る』のがポリシー。お客様企業の懐に深く入り込んで『協働』することも徹底しています。通常、数名のコンサルタントがお客様企業のメンバーとチームを組み、一緒にプロジェクトを進めます。プロジェクトを成功に導くには経営層だけでなく現業部門の人の想いを引き出し、巻き込んでいく必要がありますから」とディレクターの岸氏は強調する。

こうした徹底的な「顧客志向」と「協働」へのこだわりは顧客企業にも熱く支持されており、一度コンサルティングを行った企業からのリピート率は80％以上にのぼる。ある事業部のプロジェクトが終わったら今度は別の事業部のプロジェクトをやってほしいと声がかかることもしばしば。新規顧客獲得も、既存顧客から紹介を受けるケースがかなりの割合を占めている。
「コンサルティング会社は、お客様によっては『上から目線で面倒なことを言ってくるのではないか』などと警戒され、距離を置かれるケースもあります。その点、当社は『社員以上に当事者意識を持って一緒にプロジェクトを推進してくれ、コンサルに対するイメージが変わった』『スカイライトみたいなコンサルなら長く付き合いたい』と言っていただけるケースが多い。コンサルタント冥利に尽きますね」と平林氏は胸を張る。

スポーツビジネスやグローバルビジネスも精力的に展開

取締役　平林 潤一 氏

プロジェクトの内容としては、もともとメインとしている「企業変革支援」の案件が引き続き多いのに加えて、最近は「事業開発支援」の案件が急増している。
「当社はベンチャー投資を10年以上やっていて、実際に経営にも参画するなどして事業の立ち上げ・開発のノウハウを積み上げてきました。それがお客様の事業開発を支援する上でも役立っています。また、昨今、企業ではDXが大きなテーマになっている。当社はもともとITを活用した事業の支援が得意なことから、DX関連の事業開発案件も数多くいただいています」（平林氏）

DX関連で特徴的な案件として、メーカーの新規販売サービスの立ち上げ支援が挙げられる。今、モノの売り方が、単純なモノ売りから、サブスクリプションのようなサービスとして提供する形に変わってきている。そこで、サブスクリプションを提供するクラウドサービスを立ち上げるとともに、営業オペレーションの変革まで支援するというものだ。
「お客様は『1回売って終わり』のモノ売りの営業のやり方は知っていても、継続的にサービスを提供してカスタマーサクセスを目指すソリューション型営業のやり方は知らないケースがある。ただサービスを構築するだけでなく、そうしたオペレーション部分も含めて支援するわけです」と岸氏は説明する。

一方、コンサルティング会社として異色の事業としては、スポーツビジネスが目を引く。これは2015年にJリーグの東京ヴェルディと資本・業務提携を結んだことを契機に経験を積み、事業化したものだ。スポーツ向けの動画検索・分析サービスを開発・販売するスポーツアナリティクス企業「RUN.EDGE株式会社」へ出資し、経営にも参画するほか、ブラジルにおいて、元サッカー・ブラジル代表のエジミウソン選手とともにプロサッカー選手を育成する事業も運営。さらにプロチームやリーグとの協業を模索する企業へのビジネス開発支援など、スポーツ分野でのコンサルティングビジネスも手掛けている。
「スポーツビジネスは日本ではまだまだ市場が小さいが、世界的に見るとかなり大きなマーケットになりつつある。日本企業のサポートももちろん行うが、このビジネスはグローバル志向で展開していきたい」と平林氏は展望を語る。

また、グローバルビジネスも近年、拡大している事業だ。米国に子会社「Skylight America」を設立し、コンサルティングサービスを提供。前述のブラジル以外にもインド、アフリカに事業運営子会社を設立。加えて、タイ、シンガポール、ロシアの企業への出資または提携を進め、「コンサルティング」「新規事業開発」「投資」の事業を加速している。

とりわけ注力しているのが、同社で「グローバル・オープンイノベーション」と呼ぶ、海外企業と日本企業をつなぐビジネスだ。例えば、2018年には総務省の事業として、日本企業14社をロシアに連れて行き、ビジネスマッチングのイベントも実施。また、「仙台市BOSAI-TECHイノベーション創出促進事業」も事務局としてサポートしており、その一環として事業開発プログラムやビジネスマッチングを通じた海外企業と国内企業の交流促進も行っている。

このように一般的なコンサルティングに留まらず、幅広いビジネス領域に進出していることもあって、スカイライトはコンサルティング業界で独自のユニークな立ち位置を築きつつある。最近は競合となる会社の業種も案件によってバラバラ。コンサルティングファームだけでなく、ITベンチャー、広告代理店、場合によってはイベント会社ということもあるそうだ。

「顧客志向」を支える独自の制度

ディレクター　岸 伸幸 氏

同社の特徴である「顧客志向」を、1人ひとりのコンサルタントが徹底して推し進めていくことができるように、スカイライトでは独特の制度も導入している。最も象徴的といえるのは「アサインメント制度」だろう。同社には「金融」「製造」など分野ごとにセグメントされた部署はなく、アサインメントは基本的に「立候補制」。コンサルタントは自分の志向とキャリアを考え、全社員に公開される案件の中から自分がやりたいプロジェクトに名乗りをあげ、アサインメントされるようになっている。

この狙いについて平林氏は、「自らやりたいと手を挙げているだけにコミットメントを強く持っているので、デリバリーの品質も上がるし、何より最後の踏ん張りに効いてくる。コンサルタントが自分のキャリアを主体的に選択していけることも含め、とてもよく機能していると思います」と言う。

一方で、この制度は、実はマネジャー側にとって厳しい仕組みでもある。マネジャーが提示した案件に、誰も応募するコンサルタントがいない、ということだって起こり得るからだ。
「だからこそマネジャーも、『こういう案件を部下のコンサルタントは求めている』という、市場性・志向性を意識しながら仕事をとってくる必要がある。また、部下に対して『この仕事をするのがあなたの成長にどう役立つか』『なぜあなたが必要か』を明確に説明して、巻き込んでいかなくてはならない。マネジャーの成長にも寄与しています」と岸氏は強調する。

「ビジネスユニット（BU）制度」も、スカイライト特有のものだ。これは言うなれば、会社の中にもう1つ会社を立ち上げるようなもの。一定基準を満たしたマネジャーが5人以上のメンバーを募り、事業計画書を提出。それが経営会議で認められるとBUを設立し、独立採算制で事業を運営していくことが可能になる。

実は岸氏は現在、「グローバルと製造業」を中心に据えてデリバリーをするBUのBU長だ。「アウトバウンドで海外に進出する日本企業を支援したい」との想いから、志を同じくするメンバーを集めて立ち上げたそう。平林氏もこのBUの立ち上げメンバーの1人で、岸氏の前にBU長を務めていた。

BU制度のメリットについて、岸氏は「志向性の近いメンバーで営業チャネルをシェアしながら活動できるため、非常に仕事がしやすいですね」と語る。収支実績が上回り、黒字を達成すれば、獲得した利益に一定比率を掛けた額が業績給としてビジネスユニットに支給されることにもなっており、「それもモチベートされる部分」（岸氏）とのこと。支給された業績給は、必ずしもBUのメンバーで配分せずに、BU内で積み立てておくことも可能。その資金を用いて、BUとしてスタートアップ企業を支援するといった使い方もしているそうだ。

BU制度については平林氏も、「私は現在、スカイライトの役員でコンサルティング本部の副本部長という立場ですが、まさに『会社の中のもう１つの会社』であるBUを立ち上げて、運営した経験が、今、スカイライト本体の組織を動かす上でとても役立っていますね。そういうラインができたのは会社にとって良かったと思います」と語る。

また、他のコンサルティング会社ではあり得ない、スカイライトならではの驚きの特徴として「マネジャーの売上ノルマがない」点が挙げられる。この理由について平林氏は、「ノルマを課すとどうしても数字をつくるために、コンサルタントを多数送り込むなどして無理に大きなプロジェクトにしようとしてしまう。それは当社の理念に反しますから」と説明。こんなところにも同社の「顧客志向」のあり方が見て取れる。

「論理的思考力」を徹底的に鍛え上げる

スカイライトが顧客企業の幅広い問題を解決していく上で、「顧客志向」というマインドに加えて大きな原動力になっているのが、1人ひとりのコンサルタントの質の高さだ。そこを担保し続けるために、人材育成には徹底的に力を入れている。

象徴的なのが、入社した人材全員に対して行われる1ヶ月の導入研修。第一線で活躍するコンサルタントが張り付いて指導し、コンサルタントに必要な思考力と仕事術を鍛えていく。特に厳しいのがその最後に行われる実践的な研修だ。「単純に座学で知識やスキルを学ぶだけでは充分ではない。課題を通じて、実際にコンサルタントとして『考える』ことを実践してもらいます」と平林氏は言う。

重視されるのは、ゼロベースで物事を考える「論理的な思考力」。課題に対して、『なぜ、なぜ』と深く掘り下げていくことが求められる。
「コンサルティング経験者ですら、『実際の仕事よりもあの研修のほうがキツかった』と言うほどですから、経験のない人にとっては、非常に厳しい研修になると思いますね。ただし、それだけに多くの人が短期間で急激に成長します」（平林氏）

導入研修のみならず、その後も体系的な研修制度を用意。ビジネススクール受講や外部セミナーへの参加も積極的に行える。また、独特なのが、「ゼミ制度」だ。有志の社員がゼミ長となって、興味あるテーマについて共同勉強会を開催。経営・マーケティング・教育・国際協力・スポーツビジネスなどさまざまなテーマがあり、社員はどのゼミにも自由に参加できる。「クライアントジョブだけだと、知識に偏りが出てしまう。自分の興味・知識の幅を広げるための活動です」と平林氏は説明する。

「R&D制度」も面白い。社員は誰でもR&D活動を始めることが可能。例えばゼミで調査研究を行ったことについて、経営会議で承認を得られたら、予算がついたり、業務時間をその調査研究に使うことが認められたりする。最終的には事業化まで持っていける可能性もある。

さらにスカイライトの場合、「評価」もまた、社員の重要な成長の場になっている。同社では、「顧客への提供価値」と「会社に対する貢献」がきちんと公正に評価されるよう基準を明確化。その絶対基準により、年に2回、昇進判断を含めた評価を行う。
「この際に、上司やマネジャー、役員から直接フィードバックをもらうことで、自分自身の課題に気づき、成長への取り組みを率直に語り合うことできる。それが成長に大きく寄与しています」と平林氏は言う。

「志のある人」「自分で考え、自分で行動できる人」「協働できる人」を求める

それではスカイライト コンサルティングでは今、どのような人材を求めているのか？  基本的に求めるポイントは３つ。「志のある人」「自分で考え、自分で行動できる人」「協働できる人」だ。「このあたりは、当社のコンサルタントは皆、共通して高いレベルで備えていると思います」と平林氏。特に「志」については、同社の特徴でもある「顧客志向」に直結するだけに重視する。

「自分自身を高めるという意識以上に、『自分の能力を活かしてお客様、ひいては日本全体や社会に貢献したい』くらいの熱い想いが根底にあることが何より大事。スキルは入社してからも高めることができますが、志は育成しようと思ってできるものではない。ぜひとも高い志を持った方に応募してほしいですね」と平林氏は強調する。

「自分で考え、自分で行動できる人」というのも、前述のアサイン制度を見れば必須なのは明白だろう。
「担当するプロジェクトもキャリア構築も自ら選択して行っていく当社には、降ってきた仕事を受動的にこなすだけ、という方は残念ながら合いません。自分から一歩を踏み出せる人を求めています」（平林氏）

３つめの「協働」をする上では、「人を尊敬できること」がポイントになるというのが平林氏の考えだ。社内の仲間のみならず、クライアント、パートナーなど、関わる人全ての人の立場を尊重し、一緒に働く。コンサルタントは、ともすればクライアントに対し「教えを授ける」立場と勘違いしがちだが、そうではなく、尊敬し合いながら協働するのが大事というのは、いかにもスカイライトらしいといえるだろう。

これらに加えて岸氏は、「前向きな知識欲」や「向上心」「探究心」もポイントに挙げる。コンサルタントの仕事には、全く同じものは絶対と言っていいほどない。しっかり結果を出し、顧客のビジネスにコミットし続けるには、常に新しい知識を吸収し、自分自身を成長させていこうとすることが不可欠だからだ。
さらにもう１つ、「共感力」も重視する。「お客様の置かれているシチュエーションをしっかり把握するには、お客様に『共感』することが大切。これがないと、お客様の課題を根っこの部分で理解することはできません」（岸氏）

スキルとしては、全員に必須というわけではないが、やはりITスキルと英語力は持っていると有利。平林氏も岸氏もIT畑の出身だ。
「私自身、システムを作っているだけではビジネスへのインパクトが見えず、そこに物足りなさを感じていた。同様に、培った技術をストレートにビジネスにフィードバックしたいという想いを持っている方は歓迎したいですね」と岸氏は期待を込める。

「これがやりたい」という強い意思があれば必ず挑戦させてくれる会社

こうしたポイントに合致する人材にとって、スカイライト コンサルティングは非常に魅力的な環境だ。
「やはり、目標設定を自分でできるのが一番大きいのではないでしょうか。アサイン制度という仕組みの中で、コンサルタントとして、ビジネスパーソンとして自分がどう成長していきたいかを考え、それを実現できる。こういう会社はなかなかないと思いますね」と岸氏。一方、平林氏は、「単純に『チームメンバーでいいから大規模な案件に関わりたい』という人は、大手コンサルティング会社に行けばいい。そうではなく、自分自身のやったことがクライアントにダイレクトに影響を与える、手応えの大きな仕事をしたい人は、ウチに来ると面白いと思いますよ」と力を込める。

また、前述のとおり、スカイライトは、通常のコンサルティング会社の範囲に留まらない幅広いビジネスを手掛けているのも特徴だ。そのため、将来的には自分で新しいサービスを創り出すことを目指しているが、その前にコンサルタントとして多様な業界でのビジネス経験を積みたい、という人にとっても最適な場。そういう意欲や野心を持つ人材にも門戸は開かれている。

「私自身、スカイライトで、製造業に対するコンサル提供やBU立ち上げ、グローバル展開など、やりたいことを次々にやってきました。当社は、やりたいことがあって、それが会社のためにもなることであれば、きちんとチャレンジさせてくれる会社。ぜひとも『自分はこれがやりたい』という強い意思や想いをお持ちの方にいらしてほしいですね」と語る平林氏。成長意欲が高い人材にはまたとないステージと言えそうだ。